DXが失敗する原因｜よくある7つのパターンと立て直し方

DXがうまくいかない原因は、ツールの性能よりも、進め方にあることが多いです。目的がツールの導入になっている、現場が入っていない、効果を測っていない、といった状態は、会社の規模や業種に関係なく起きます。この記事では、よくある失敗を7つのパターンに分け、それぞれの兆候と立て直し方を説明します。

7つのパターンは、経済産業省の「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025」とIPAの「DX動向2025」の指摘をもとに、Nexlyが実務で使いやすいように整理したものです。公式の分類ではありません。公表資料で裏づけが取れる部分には数字を添え、そうでない部分は考え方として書き分けています。進め方の全体像は中小企業のDXの進め方にまとめているので、この記事は「止まったとき、うまくいかないとき」の診断用として使えます。

先に全体像：7つのパターンと、起きやすい兆候

最初に、7つの失敗パターンを一覧にします。当てはまるものに印をつけながら読むと、どこから直すかが決めやすくなります。

パターン	起きやすい兆候	立て直しの第一手
1. 目的がツール導入になる	「何のために入れたのか」に答えられない	目的を数字入りの一文にする
2. 現場が入っていない	入れたのに使われない。現場から不満が出る	現場の担当者を設計の段階から入れる
3. 二重入力が残る	同じ内容を複数の場所に入れている	入力の起点を1つに決め、あとは連携する
4. データの定義がばらばら	集計の数字が人や部署によって違う	よく使う項目の定義を1枚にまとめる
5. 効果を測らない	成果が出ているのかを答えられない	試す前の数字を取る
6. 丸投げする	社内に仕組みを説明できる人がいない	社内の旗振り役を1人置く
7. 一気に全社展開する	全部門に同時に入れて、どこも定着しない	1部門・1業務に戻して、やり直す

7つは別々に起きるのではなく、つながっています。目的が決まっていないから効果を測れず、現場が入っていないから二重入力が残る、という形です。1つ目から順に疑うと、原因をたどりやすくなります。

パターン1：目的がツール導入になる

ほかのパターンの根になりやすい、いちばん上流のパターンです。経産省の手引きは、実現したい未来から逆算せずに進めると、「デジタル技術導入のためのデジタル技術導入」になったり、単に「AIを使って何か新しいことができないか」という発想に陥ったり、単なる経営者の号令で終わったりしてしまうことが想定される、と書いています。

補助金が先に立つ場合も、同じ形で起きます。補助金の対象になるツールから選ぶと、ツールが決まったあとに、「これで何を解決するのか」を考える順序になりがちです。補助金は、必要な取組が決まったあとに、使えるものがあるかを確かめるために使うほうが安全です。

兆候

• 導入の理由を聞くと、「他社が使っているから」「補助金が出るから」が最初に出てくる
• ツールの機能一覧は作ったが、解決したい業務の一覧は作っていない
• 導入後に何が変わればうまくいったと言えるのか、決めていない

立て直し方

目的を、「何を、どれくらい、いつまでに」の一文にします。たとえば「請求書の発行にかかる月20時間を、半年で半分にする」のように、数字を入れます。そのうえで、目的に対して今のツールが役に立っているかを見直します。役に立っていなければ、ツールを替える前に、その業務の流れを見直したほうが早い場合があります。業務の洗い出しは業務の棚卸しのやり方が使えます。

目的の一文は、「対象の業務」「良くしたい指標」「期限」の3つが入っていれば成り立ちます。数字が仮でも構いません。書いてみて、現場の担当者に見せ、「それは、確かに困っている」と言ってもらえるかを確かめると、目的が現場の実感と合っているかが分かります。

パターン2：現場が入っていない

経営者や情報システム担当者だけで決めて、実際に使う現場に相談しないまま導入すると、使われません。IPAの「DX動向2025」によれば、経営者・IT部門・業務部門の協調が「十分にできている」「まあまあできている」と答えた日本企業は約4割で、米国の8割弱、ドイツの6割5分程度と差があります。IPAは、この連携不足の背景に、経営者のねらいが業務部門に浸透していない、IT部門が業務部門のDX推進を支えられていない、業務部門が個別に最適化している、といった課題があると指摘しています。また、日本で「成果が出ている」企業ほど、この協調ができている割合が高いとも示されています。

兆候

• 導入前に、現場の担当者から業務の流れを聞いていない
• 使い方の説明が、一度の研修と、マニュアルの配布で終わっている
• 「前のやり方のほうが早い」という声が出て、紙や表計算に戻る人がいる

立て直し方

対象業務の担当者を、設計の段階から1〜2人入れます。棚卸しでは、担当者本人に書いてもらい、試作の段階で実際に使ってもらって、使いにくい箇所を直します。大切なのは、現場の意見を聞いたという形を作ることではなく、聞いた内容を実際に画面や手順に反映することです。反映された経験があると、現場は次の改善にも協力しやすくなります。

現場に聞くときは、「このツールをどう思いますか」ではなく、「今の仕事で、一番手間がかかっているのはどこですか」と、業務の側から聞きます。ツールの評価を聞くと、遠慮した答えが返ってきますが、業務の困りごとなら、具体的な答えが出てきます。出てきた困りごとが、今回の取組で解決されるのかを、本人に返して確かめることも大切です。

特定のツール（kintoneやSalesforceなど）が現場で使われなくなったときの原因と直し方は、kintone・Salesforceが現場で使われない原因と立て直し方で詳しく扱っています。ここでは、DX全般の観点にとどめます。

パターン3：二重入力が残る

新しいツールを入れたのに、旧来の表計算や紙にも同じ内容を書き続けている状態です。現場の手間はむしろ増え、「前のほうが楽だった」という不満につながります。二重入力が残る理由は、たいてい次のどれかです。

• 旧来のファイルを、他の部署や取引先が使っているため、やめられない
• 新しいツールから、旧来のファイルや会計システムに、データを渡す仕組みがない
• どちらが「正」のデータかを、決めていない

兆候

• 同じ顧客や案件が、複数のファイルに、微妙に違う内容で入っている
• 月末に、複数の表を突き合わせる作業が発生している
• 新しいツールの入力率が、一定のところで伸びない

二重入力は、現場の担当者が「仕方がない」と感じて、あまり声に出さないため、見つかりにくい問題です。見つけるには、対象業務の担当者に「同じ内容を、2回以上入れている作業はありますか」と聞くのが最も早く、棚卸しの聞き取りの質問のひとつにも入れておくと拾えます。1回の入力が数分でも、毎日続けば、1か月で数時間、1年で数十時間になります。

立て直し方

最初に、入力の起点を1つに決めます。「新規の案件は、ここにだけ入れる」と決め、ほかのファイルは、そこから自動で出る形に変えます。連携が難しい場合は、一時的に、旧来のファイルを読み取り専用にして、入力できないようにする方法もあります。2か所への入力を残すのは、移行期間中の短い期間だけにして、終了日を決めておきます。

入力の起点を決めたあとの、つなぎ込みの方法は業務自動化ツールの選び方で説明しています。

パターン4：データの定義がばらばら

同じ言葉を、人や部署によって違う意味で使っていると、集計した数字が信用されません。たとえば「売上」が、受注した日で数えるのか、請求した日で数えるのか、入金された日で数えるのかで、月ごとの数字は変わります。「顧客」が、契約済みの相手だけなのか、見込みを含むのかでも、人数が変わります。

IPAの「DX動向2025」では、業務プロセス管理について、「当事者意識をもって管理するオーナーシップ体制」や「業務プロセス管理とデータ管理との連携」を実施している日本企業の割合が、米国とドイツに比べて低いとされています。データの定義や管理に、責任を持つ人がいない状態は、日本の企業の傾向として指摘されている論点です。

兆候

• 会議で数字を出すと、「その数字は、どう数えたのか」という確認から始まる
• 部署ごとに、同じ指標の数字が違う
• 顧客名の表記（株式会社の位置、全角と半角、略称）がそろっていない

定義のずれは、システムを入れ替えたときにも表に出ます。たとえば、顧客一覧を新しいツールに移すとき、以前の表計算では「顧客」に見込みも含めていたのに、新しいツールでは契約済みだけを顧客として登録した、というように、言葉の意味が移行の途中で変わってしまうことがあります。移行の前に、言葉の意味をそろえておくと、こうした食い違いを避けられます。

立て直し方

全項目を一度に直す必要はありません。会議でよく使う5つ程度の指標について、定義を1枚にまとめます。定義には、「何を数えるか」「いつの日付で数えるか」「除外するもの」「データの出どころ」の4点を書きます。そのうえで、定義の責任者を指標ごとに1人決めます。表記のゆれは、入力の段階で選択式にするなど、仕組みで止めるほうが確実です。

パターン5：効果を測らない

取組を始める前の数字を取っていないと、効果が出ているかが分からず、続ける理由も、やめる理由も作れません。IPAの調査では、DXの成果を把握するための指標を「設定している」日本企業は27.4%にとどまり、米国の89.8%、ドイツの82.7%との差が大きいとされています。さらに、成果が「わからない」と答えた日本企業の理由には、「DXの成果目標を定めていない」「成果の評価はこれから進める予定」が多く、IPAは、目標が定められていない場合、成果が出ても適切に評価することが難しいと述べています。

何を測ればよいか迷う場合は、次のような、取りやすい数字から始めます。最初から、売上や利益のような大きな指標を使う必要はありません。

見たいこと	取りやすい指標の例	取り方
時間が減ったか	1件あたりの作業時間、月の合計時間	担当者が2週間、作業の開始と終了をメモする
ミスが減ったか	誤りや手戻りの件数	人が直した回数を記録する
速くなったか	受付から完了までの日数、返信までの時間	受付日と完了日を、記録から引く
使われているか	入力された件数、入力が埋まっている割合	ツールの一覧から数える
現場の納得感	聞き取りでの一言、困りごとの件数	月に1回、15分の聞き取りをする

兆候

• 「やってよかったか」と聞くと、「たぶん楽になった」という感覚の答えが返ってくる
• 導入前の作業時間や、誤りの件数の記録が残っていない
• 次の取組を決める会議で、前の取組の結果が話題にならない

立て直し方

すでに始めている取組でも、今からでも数字は取れます。今の作業時間、誤りの件数、処理にかかる日数を、2週間分記録します。それが「現在値」になり、次に手を入れたときの比較元になります。過去の分が取れないことを理由に、測らないままにしないことが大切です。3つの数字（作業時間・合計時間・誤りの件数）の取り方は、業務の棚卸しのやり方に書いています。

パターン6：丸投げする

ベンダーや制作会社に、要件の整理から運用まで全部任せると、完成した仕組みを、社内で誰も説明できない状態になります。不具合や変更が必要になったときに、頼むたびに時間と費用がかかり、社内にノウハウも残りません。

手引きは、中堅・中小企業のDXでは、内部で人材を雇用することが難しい場合が多く、外部の支援機関を適切に活用することが求められるとしています。ただし同じ手引きは、その過程を通じて社内にノウハウ・スキルを蓄積し、中長期的に人材育成に取り組むことも重要としています。外部を使うことと、丸投げすることは違います。IPAの調査でも、経営者がデジタル分野について「十分に持っている」「まあまあ持っている」と答えた日本企業は40.2%で、米国の77.5%、ドイツの73.9%より低くなっています。経営者自身が、任せる相手と内容を評価できる程度の理解を持つことが、丸投げを避ける前提になります。

兆候

• 仕組みの全体像を、社内の誰も図で説明できない
• 設定やアカウント、データの置き場所を、外部の担当者しか知らない
• 小さな変更でも、見積もりを取らないと進まない

丸投げが起きる背景には、「忙しくて、社内に手が割けない」という事情があります。その場合でも、旗振り役に割く時間は、まず週に1〜2時間を仮に置き、足りなければ増やします。進み具合を確認し、外部から出てきた内容を現場に渡し、現場の意見を外部に返す、という中継の役割だけで、丸投げの状態は大きく変わります。

立て直し方

社内に旗振り役を1人置きます。技術に詳しい人でなくて構いません。業務の流れをよく知る人が向いています。そのうえで、外部に頼むときは、次の3つを条件に入れます。

• 仕組みの全体像を、図と文書で渡してもらう
• アカウントと設定の管理者を、自社にする
• 運用の手順書と、よくある変更のやり方を、教えてもらう

外部と社内の役割分担や、人材の考え方はDX人材とはにまとめています。

パターン7：一気に全社展開する

最初から全部署に同時に入れると、現場ごとの事情の違いに対応しきれず、どこも定着しないまま終わります。手引きは、実際にDXに取り組む企業の多くが、身近なところ、取りかかりやすいところから着手し、ノウハウ蓄積や人材育成を進めながら徐々に取組を拡大している、と述べています。

ここで注意したいのは、「全社最適」を否定しているわけではないことです。IPAの調査では、日本では、個別の業務プロセスの最適化に取り組む企業が多く、米国とドイツでは全社最適化に取り組む割合が高いとされています。そして、日本の中でも、全社最適化に取り組んでいる企業ほど、DXの成果が出ている割合が高くなっています。つまり、全体を見通した設計は必要ですが、導入の展開は、1部門、1業務から段階的に行う、という使い分けが現実的です。

展開の順序は、次のように、段階ごとに「次に進む条件」を決めておくと、勢いだけで広げることを防げます。

段階	対象	次に進む条件
1. 試す	協力的な1部門・1業務	前後の数字で、目的に近づいていることが確認できた
2. 固める	同じ部門の、ほかの業務	現場の担当者が、手順書を見ずに使えている
3. 広げる	業務が似た、ほかの1部門	最初の部門の成果と困りごとを、共有できた
4. 全社に整える	残りの部門	定義と管理の責任者が、決まっている

兆候

• 全部署に同じ日から使うよう指示したが、問い合わせとトラブルが同時に出て、対応が追いつかない
• 部署によって業務のやり方が違うのに、同じ画面と同じ項目を押しつけている
• どの部署でも「まだ慣れていない」で、定着しているところが1つもない

立て直し方

範囲を一度狭めます。最も協力的で、業務が整理されている1部門を選び、そこで定着させてから、他の部署に広げます。広げるときは、前の部署の成果の数字と、困りごとの記録を、次の部署に見せます。部署ごとに違う部分は、画面や項目を調整できるようにしておくと、受け入れられやすくなります。

どのパターンに当たるかを確かめて、2週間で動かす

症状から原因を絞る点検の順序

うまくいっていないとき、原因を当てずに対策を打つと、的外れになりがちです。次の順で、症状から原因を絞ります。

症状	疑うパターン	最初に確かめること
導入したが、使われていない	1・2	何のために入れたのか。現場から意見を聞いたか
使われているが、現場の手間が増えた	3	同じ内容を、複数の場所に入れていないか
集計の数字が、人によって違う	4	数え方の定義が、決まっているか
成果が出ているのか、分からない	5	導入前の数字が、残っているか
仕組みを、社内で説明できない	6	旗振り役が決まっているか。アカウントの管理者は誰か
一部の部署だけ使い、他は使わない	7・2	展開の順序と、部署ごとの事情に配慮したか

1つの症状に、複数のパターンが重なっていることが多いです。その場合は、パターン1（目的）から順に確かめて、先に上流の原因を直します。目的が決まらないままパターン3や4を直しても、また別の形で崩れるためです。

立て直しの効果を確かめるときは、直す前に「現在値」を取っておくと、直した後に比べられます。現在値の取り方は、パターン5の立て直しと同じです。

逆効果になりやすい対処

うまくいかないときに、反射的に取りがちな対処が、かえって状況を悪くすることがあります。原因が上流（目的・現場・測定）にあるのに、下流（ツール・研修・号令）を直そうとしているときが典型です。

よくある対処	なぜ逆効果になりやすいか	代わりに先にやること
別のツールに乗り換える	目的や運用が同じなら、同じ理由でまた使われなくなる。移行の手間と費用だけが増える	今のツールが、目的に対して役に立っているかを数字で確かめる
使うよう、強く号令をかける	手間が増えたままでは、入力が形だけになり、データの質が落ちる	現場の手間を減らす変更を、1つ入れる
研修を増やす	使い方が分からないのではなく、使う理由が見えない場合は、研修では解決しない	使うと何が楽になるかを、現場の言葉で説明する
機能を足して、全部入りにする	項目と操作が増え、入力の負担が増える	必須の項目を減らす
外部にさらに任せる	社内に説明できる人がいない状態が続き、同じことを繰り返す	社内の旗振り役を置く

始める前に確認する7項目

これから取り組む場合は、始める前に次の7項目を確認すると、7つのパターンを事前に避けやすくなります。1つでも「いいえ」があれば、そこを先に埋めます。

1. 目的が、数字入りの一文になっているか（パターン1）
2. 対象業務の担当者が、設計に入っているか（パターン2）
3. 入力の起点が、1か所に決まっているか。旧来のファイルをどうするかは決まっているか（パターン3）
4. 使う指標の定義が、1枚にまとまっているか（パターン4）
5. 試す前の数字を、取る予定があるか（パターン5）
6. 社内の旗振り役と、アカウントの管理者が決まっているか（パターン6）
7. 最初の対象が、1部門・1業務に絞られているか（パターン7）

立て直しの2週間の進め方

原因が分かったら、次の2週間で、最初の手を打ちます。大きな改革ではなく、止まった状態を動かすための小さな一手です。

1. 1〜2日目：目的の一文を書く。対象の業務と、責任者を決める
2. 3〜5日目：現場の担当者に、15分ずつ聞き取りをする（困っていること、二重入力、数字の意味）
3. 6〜10日目：現在値（作業時間・誤りの件数）を記録する。定義があいまいな指標を、1枚にまとめる
4. 11〜14日目：1つだけ手を打つ（入力の起点を決める、項目を減らす、手順書を作る）。その結果を、現在値と並べる

2週間で全部を直す必要はありません。1つ手を打ち、結果を数字で見て、次の手を決める、という小さな繰り返しを作ることが目的です。社内だけで進めにくい場合は、聞き取りと現状の整理の部分だけ、外部に頼む方法もあります。

よくある質問

Q. 失敗したDXは、やめたほうがよいですか？

やめるかどうかは、原因によります。目的が合っていて、進め方に問題があるなら、直せば続けられます。目的そのものが、今の事業に合っていないなら、いったんやめて、目的から決め直すほうが早い場合があります。判断のために、現在値と、これまでにかけた費用と時間を並べてみてください。

Q. 7つのうち、どれが一番多いですか？

公的な調査で、7つの分類ごとの割合は示されていないため、順位は言えません。ただ、IPAの調査には、成果指標の設定が少ないこと、部門間の協調が弱いことが数字で出ているので、パターン5と2は、日本の企業で起きやすいと考えられます。

Q. 失敗の責任は、誰にありますか？

特定の担当者の責任として扱うと、現場が失敗を隠すようになり、立て直しが遅れます。手引きが述べるとおり、DXでは経営者のリーダーシップが重要なので、目的の設定と、優先順位、体制づくりは、経営者の役割として捉えるのが基本です。そのうえで、現場の担当者には、進み具合を正直に出してもらえる雰囲気をつくることが必要です。

Q. 外部に頼んだのに、うまくいきませんでした。どうすればよいですか？

まず、外部に何を、どこまで頼んだかを書き出します。要件を整理する部分が曖昧だったのか、作った仕組みが現場に合わなかったのか、運用の段階で社内に担当者がいなかったのかで、直し方が違います。多くの場合は、社内の旗振り役を置き、現場の担当者を入れて、小さい範囲でやり直すところから始められます。

Q. 失敗を避けるために、最初に決めておくことはありますか？

目的の一文、責任者、対象の業務の3つです。これに、試す前の数字を取ることを加えれば、7つのパターンの多くは、始める前に避けやすくなります。

まとめ：失敗の多くは、始める前と始めた後の進め方にある

DXの失敗は、ツールの選び方よりも、目的の決め方、現場の入れ方、測り方、任せ方で起きます。うまくいっていないと感じたら、まず7つのパターンのどれに当たるかを見て、上流の原因から1つずつ直します。

• 7つのパターンは、目的、現場、二重入力、データの定義、測定、丸投げ、一気に展開
• IPAの調査では、成果指標の設定は日本27.4%、部門間の協調は約4割にとどまる
• 症状から原因を絞り、複数当てはまるときは、目的から順に直す
• 立て直しは、2週間で1つ手を打ち、数字で結果を見る小さな繰り返しにする
• 特定のツールが使われない場合は、定着の観点から別に整理されている

関連記事

• デジタル化・AI導入補助金2026（旧IT導入補助金）｜対象・補助額・申請の流れ
• CRM・SFA・MAの違い｜役割と、中小企業が導入する順番
• kintoneでできること｜活用例と向いている会社・Salesforceとの違い